جون أولسبو ، مؤسس مشارك ، مختبرات القدرة التكيفية

كيف تحافظ انظمتك على الجري يوما بعد يوم

أولاً ، حول جون أولسبو ، المؤسس المشارك لمختبرات القدرة التكيفية ، والرئيس السابق للتكنولوجيا في شركة Etsy.

كشركة رائدة في مجال الهندسة وباحث يتمتع بخبرة تزيد عن 20 عامًا في بناء وقيادة الفرق العاملة في هندسة البرمجيات والأنظمة ، قضى Allspaw العقد الماضي في جلب الرؤى من العوامل البشرية وهندسة النظم المعرفية وهندسة المرونة إلى مجال هندسة البرمجيات و عمليات.

أيضًا مؤلف كتابين ، "فن تخطيط القدرات: توسيع نطاق موارد الويب" و "عمليات الويب" (O’Reilly Media) ، تواصل Allspaw المساهمة في مجتمعات تكنولوجيا المعلومات و DevOps من خلال التحدث والتعاون في مجال البحوث الجديدة والمثيرة.

كنا محظوظين بما يكفي لاستضافة جون في قمة DevOps Enterprise Summit في سان فرانسيسكو ، حيث انتقل إلى المسرح للحديث عن "كيف تستمر الأنظمة في العمل يومًا بعد يوم." .

جون Allspaw في DOES17 سان فرانسيسكو

جون Allspaw

كيف تحافظ انظمتك على الجري يوما بعد يوم

ما أريد الحديث عنه جديد. الأمر مختلف ، وأشعر بشدة بهذا الأمر.

وللمساعدة في تمهيد الطريق ، كانت رسالتي للحصول على شهادتي في العوامل البشرية وسلامة النظام هي "المقايضات تحت الضغط: الاستدلال وملاحظات الفرق التي تعمل على حل انقطاع خدمة الإنترنت".

ربما سمع بعضكم بهذا ، ما يسمى تقرير ستيلا.

على مستوى عالٍ ، يعد هذا التقرير نتيجة لمشروع مدته عام من كونسورتيوم من شركاء الصناعة. IBM و Etsy و IEX ، شركة تجارية ، بورصة تداول في مانهاتن. خلال هذا العام ، نظر الناس من مختبر هندسة النظم المعرفية بجامعة ولاية أوهايو ، وديفيد وودز ، وريتشارد كوك ، وعدد من الأشخاص الآخرين بعمق إلى حادثة وقعت في كل من هذه المنظمات.

وجدوا هذه المواضيع الستة وكانت شائعة في كل منهم.

بالتأكيد النتائج مهمة جدا. كيف تم إجراء هذا البحث وأريد منكم جميعًا إلقاء نظرة عليه.

إليكم الوجبات السريعة الرئيسية من التقرير:

  1. علينا أن نبدأ في أخذ الأداء البشري بجدية في هذه الصناعة. إذا لم نفعل ذلك ، فسوف نستمر في رؤية أنظمة هشة لها تأثيرات متزايدة على أعمالنا وعلى المجتمع.
  2. يمكننا القيام بذلك من خلال النظر في الحوادث التي تتجاوز ما نقوم به حاليًا في حالات ما بعد الوفاة أو مراجعات ما بعد الحادث أو مراجعات ما بعد التصرف.
  3. توجد طرق وأساليب من دراسة المرونة في المجالات الأخرى ، ولكنها تتطلب التزامًا حقيقيًا بالمتابعة. إن القيام بهذا أمر ضروري وصعب ، ولكنه سيثبت أنه ميزة تنافسية للشركات التي تقوم بذلك بشكل جيد.

أولاً ، أريد أن أبدأ قليلاً من خط الأساس ، وقليلاً من المفردات التي ستكون مهمة لأنني أتحرك فيها. سوف أصف نوعًا من الصورة ، وتمثيلًا ، مثل النموذج العقلي لمنظمتك ، وسيكون له منطقة فوق الخط ومنطقة تحت الخط.

إذا كنت تتخيل ما صورناه هنا ، فهذا هو منتجك أو خدمتك أو واجهة برمجة التطبيقات الخاصة بك أو أي شيء يستمد منه عملك قيمة ويعطيها للعملاء. حسنا؟ داخل هناك ، ما تراه هو رمزك. ترى تكدس التكنولوجيا الخاصة بك. ترى البيانات وبعض الطرق المختلفة لتقديم هذا ، أليس كذلك؟ من المفترض عبر الإنترنت أو طريقة أخرى. لكن إذا بقينا هنا ، فلن يصدقني أحد أن هذا ما نسميه النظام ، لأنه بخير ، لكنه غير كامل بالفعل.

إن ما هو مرتبط حقًا ، وما يتحدث عنه الكثير من الأشخاص هنا في مجتمع DevOps Enterprise Summit ، هو كل الأشياء التي نقوم بها لمعالجة ما يحدث هناك ، وبالتالي لدينا أدوات اختبار. لدينا أدوات مراقبة. لدينا أدوات النشر وكافة الأشياء التي يتم توصيلها بالسلك. هذه هي الأشياء التي نستخدمها. يمكنك القول أن هذا هو النظام ، لأن الكثير منا يقضون وقتنا في التركيز على الأشياء التي لا توجد داخل الفقاعة الصغيرة هناك ، ولكن كل الأشياء الموجودة حوله ، ولكن إذا كنا سنبقى مع هذا ، فإننا لن تكون قادرة على معرفة أين يحدث العمل الحقيقي.

ما سنفعله هنا هو ، سنرسم خطًا نسميه خط التمثيل ، ثم نعمق أكثر قليلاً. ما نراه هنا هو أنت. جميع الأشخاص الذين يستعدون للإضافة إلى النظام ، لتغيير النظام. كنت تفعل تأطير المعمارية. أنت تقوم بالمراقبة. أنت تتبع ما تقوم به ، وكيف تفعل ذلك ، وما يحدث معهم.

الآن ، ستلاحظ أن كل واحد من هؤلاء الأشخاص لديه نوع من التمثيل العقلي حول ماهية هذا النظام. إذا نظرت إليها عن كثب ، فسترى أن أياً منهم ليس هو نفسه. بالمناسبة ، هذه هي الخاصية المميزة لهذه الأنواع من الأدوار. لا أحد لديه نفس تمثيل ما هو أسفل الخط.

لتلخيص ، هذا هو نموذجنا في العالم ، ولا يشمل فقط الأشياء التي تعمل هناك ، بل جميعًا أنواع الأنشطة التي تقوم بها والعمل المعرفي الذي تقوم به للحفاظ على أداء العالم . إذا لعبنا مع هذا أكثر قليلاً ، فسننتهي بهذا النوع من النماذج. يحتوي هذا النموذج على خط تمثيل يمر عبر الوسط ، وتتفاعل مع العالم أسفل الخط من خلال مجموعة من العروض.

تفاعلاتك ليست أبدًا مع الأشياء نفسها. أنت لا تغير الأنظمة فعليًا.

ما تفعله هو أنك تتفاعل مع التمثيل وأن هذا التمثيل هو شيء حول ما يجري أدناه. يمكنك أن تفكر في هذه الأشياء الخضراء على أنها الشاشات التي تنظر إليها خلال اليوم ، ولكن المعلومات الوحيدة التي لديك عن النظام تأتي من هذه العروض. انهم مجرد ثقب المفتاح قليلا. حق؟

ما هو مهم في ذلك هو أن جميع الأنشطة التي تقوم بها ، وكل من المراقبة والاستنتاج والتوقع والتخطيط والتصحيح ، كل هذا النوع من الأشياء يجب القيام به من خلال تلك العروض ، لذلك هناك عالم فوق الخط وعالم أسفل الخط ، وعلى الرغم من أنك أنت والحديث نتحدث غالبًا عن العالم تحت الخط كما لو أنه حقيقي جدًا ، كما لو كان ملموسًا للغاية ، كما لو أنه شيء ما ، هذا هو المفاجأة.

هذه هي الصفقة الكبيرة - لن تتمكن من رؤيتها أبدًا.

إنه غير موجود. بالمعنى الحقيقي ، لا يوجد أسفل الخط الذي يمكنك لمسه بالفعل. أنت أبدا ، من أي وقت مضى ترى تشغيل التعليمات البرمجية. أنت لا ترى أبدًا النظام يعمل فعليًا. أنت لا تلمس هذه الأشياء أبدًا.

ما تفعله هو أنك تتلاعب بعالم لا يمكنك رؤيته من خلال مجموعة من العروض ، ولهذا السبب تحتاج إلى بناء تلك النماذج الذهنية ، تلك المفاهيم ، تلك المفاهيم حول ما يجري. تلك هي الأشياء التي تقود هذا التلاعب. ليس العالم تحت الخط الذي يفعل ذلك. إنها قدرتك المفاهيمية على فهم الأشياء التي حدثت في الماضي والأشياء التي تقوم بها الآن ولماذا تفعل هذه الأشياء وما يهمها ولماذا ما يهم بالفعل.

بمجرد تبني هذا المنظور ، بمجرد أن تتخلى عن الفكرة القائلة بأن أسفل السطر هو الشيء الذي تتعامل معه ، وتفهم أنك تعمل حقًا فوق الخط ، تتغير كل أنواع الأشياء.

ما تراه في تقرير Stella وهذا المشروع والمشروعات الأخرى التي شاركنا فيها هو أخذ هذا الرأي ، وفهم ما يعنيه حقًا أن نأخذ العالم المذكور أعلاه على محمل الجد. هذا خروج كبير عن الكثير مما رأيته في الماضي ، لكنني أعتقد أنه اتجاه مثمر نحتاج إلى اتخاذه.

وبعبارة أخرى ، فإن هذه الأنشطة المعرفية (انظر أدناه) في كل من الأفراد ومجتمعة في فرق صعودا وهبوطا في المنظمة هي ما يجعل العمل فعلا العمل. الآن ، لقد كنت أدرس هذا بالتفصيل لفترة طويلة هنا ، ويمكنني إخبارك بذلك. إنها لا تعمل بالطريقة التي نعتقد أنها تعمل بها.

أخيرًا ، لإعداد هذا الإطار ، الجزء الأكثر أهمية في هذه الفكرة هو أن كل هذا يتغير مع مرور الوقت. إنها عملية ديناميكية مستمرة. هذه هي وحدة التحليل. بمجرد أن نأخذ هذا الإطار ، يمكننا طرح بعض الأسئلة. يمكننا طرح بعض الأسئلة حول السطر مثل هذا.

"كيف يعمل برنامجنا حقًا ، مقارنةً بكيفية وصفه في الويكي وفي الوثائق وفي المخططات؟ نحن نعلم أن هذه ليست شاملة ، فهي ليست دقيقة بشكل شامل. "

"كيف ينكسر برنامجنا حقًا ، مقابل ما اعتقدنا أنه سينهار عندما صممنا الضمانات وقواطع الدوائر الكهربائية والحواجز؟"

"ماذا نفعل للحفاظ على كل شيء يعمل؟"

سؤال: تخيل مؤسستك. ماذا سيحدث لو أن جميع شركاتك قد رفعت أيديهم عن لوحة المفاتيح اليوم عند الساعة السادسة؟ لا يجيبون على أي صفحات. لا ينظرون إلى أي تنبيهات. لا تلمس أي جزء منه أو كود التطبيق أو الشبكات أو أيًا منها. هل أنت واثق من أن خدمتك سيتم تشغيلها بعد يوم واحد؟

السؤال إذن هو كيفية اكتشاف ما يحدث فوق الخط. حسنًا ، هناك بعض الأشياء. يمكننا أن نتعلم من دراسة مجالات عالية السرعة وعالية النتائج ، وإذا فعلنا ذلك ، يمكننا أن نرى أنه يمكننا دراسة الحوادث. (ملاحظة: عندما أقول "الحوادث" ، أعني الانقطاعات والتدهورات والانتهاكات والحوادث والمخططات القريبة من الأخطاء ومواطن الخلل - الأحداث غير المرغوب فيها أو غير المتوقعة في الأساس).

ما الذي يجعل الحوادث مثيرة للاهتمام؟ حسنًا ، الشيء الواضح هو فقدان الإيرادات وتأثيرات السمعة على عمل معين. أريد أن أؤكد بعض الأسباب الأخرى التي تجعل الحوادث مثيرة للاهتمام. واحد هو أن الحوادث تشكل تصميم النظم الفرعية المكون الجديد والبنية. وبعبارة أخرى ، فإن حوادث الأمس تبلغ أبنية الغد. بمعنى أن الحوادث تساعد في تأجيج تصوراتنا حول كيفية جعل أنظمتنا أفضل ، وبالتالي فإن ما أقصده هو أن الحوادث التي تقع أسفل خط القيادة تتغير فوق الخط.

هذا هو الشيء. هذا يمكن أن يكلف المال الحقيقي. يمكن أن يكون للحوادث في بعض الأحيان تأثيرات ضمنية أو غير مرئية تقريبًا ، وتكون كبيرة في بعض الأحيان. في الوقت الحالي ، يقوم الكثير من الناس بتقسيم متراصة إلى خدمات صغيرة. كثير من الناس يفعلون ذلك لأنه يوفر قدراً من المتانة التي لا تملكها. من اين لك هذا؟

أنت على علم بالحوادث.

سبب آخر للنظر في الحوادث هو أنها تميل إلى وضع أشكال جديدة من اللوائح والسياسات والقواعد والامتثال ومراجعة الحسابات والقيود ، وما إلى ذلك. وهناك طريقة أخرى لقول هذا هو أن حوادث الأمس تُبلغ قواعد الغد ، والتي تؤثر على الموظفين والميزانيات والتخطيط وخرائط الطريق وأكثر من ذلك. اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً: في التداول المالي ، وضعت لجنة الأوراق المالية والبورصة (SCEC) اللوائح SCI. SCI ، من المحتمل أن يكون الجزء الأكثر شمولية وتفصيلا من الامتثال في عصر البرمجيات الحديثة. لقد ذهب المجلس الأعلى للتعليم وكان واضحاً للغاية. لدينا هذا كرد فعل على تعطل فلاش لعام 2010 إلى Knight Capital ، BATS IPO ، Facebook IPO. إنه رد فعل على الحوادث.

حتى إذا عدت إلى أبعد من ذلك قليلاً ، فغالبًا ما يُشار إلى أن PCI DSS قد حدثت عندما قارنت MasterCard و Visa الملاحظات ، وأدركت أنها خسرت حوالي 750 مليون دولار على مدى 10 سنوات ، لذا فإن الحوادث لها أهمية كبيرة ، وبالمناسبة ، يمكنني ، المدير الفني السابق لشركة عامة ، يمكنني أن أؤكد لك أن هذا القطرس باهظ الثمن ومشتت للغاية ولا محالة لجميع مؤسساتك. تعتبر الحوادث مهمة بهذه الطريقة أيضًا ، ولكن إذا فكرنا في الحوادث كفرص ، وإذا فكرنا في الحوادث كرسائل ، يتم إرسال الرسائل المشفرة الموجودة أسفل السطر أعلى السطر ، وتتمثل مهمتك في فك تشفيرها ، إذا فكرت في الحوادث نظرًا لأن الأشياء التي تحاول بشكل نشط لفت انتباهك إلى أجزاء من النظام تعتقد أنك لديك فهم كافٍ لها ولكنك لم تفعل ذلك ، فهذه تذكيرات بأن عليك إعادة النظر باستمرار في مدى ثقتك في كيفية عمل كل شيء.

الآن ، إذا كنت تأخذ هذا الرأي ، فإن مجموعة كاملة من الأشياء تنفتح. هناك فرصة للتدريب الجديد ، والأدوات الجديدة ، والهياكل التنظيمية الجديدة ، وديناميات التمويل الجديدة ، وربما الرؤى التي لا يملكها منافسيك.

تساعدنا الحوادث على قياس الدلتا بين كيفية عمل نظامك وكيف نعتقد أن نظامك يعمل ، وهذه الدلتا أكبر دائمًا مما نتخيل. أريد التأكيد ربما على طريقة مختلفة ربما اعتدت عليها ، وهذا هو الأمر. الحوادث هي استثمارات غير مخطط لها في المؤسسة ، في بقاء شركتك. إنها فرص قيمة للغاية لفهم كيفية عمل نظامك ، وما هي نقاط الضعف الموجودة ، وما المزايا التنافسية التي لا تسعى لتحقيقها.

إذا كنت تفكر في الحوادث ، فإنها تحرق الأموال والوقت والسمعة والموظفين ، وما إلى ذلك. هذه تكاليف غرقت لا مفر منها. شيء مثير للاهتمام حول هذا النوع من الاستثمار ، على الرغم من. لا يمكنك التحكم في حجم الاستثمار ، وبالتالي يبقى السؤال ، كيف يمكنك زيادة عائد الاستثمار على هذا الاستثمار؟

عندما ننظر إلى الحوادث ، فهذه هي نوع الأسئلة التي نسمعها ، وهي تتوافق تمامًا مع ما يجده الباحثون في أنظمة معقدة أخرى. ماذا يفعل؟ لماذا هو يفعل ذلك؟ ماذا ستفعل بعد ذلك؟ كيف دخلت هذه الدولة؟ ماذا يحدث؟ إذا فعلنا Y ، فهل سيساعدنا في معرفة ما يجب القيام به؟ هل تزداد الأمور سوءًا؟ يبدو أنه ثابت ، لكن هل هو كذلك؟ إذا قمنا بـ X ، هل سيمنعها من التدهور ، أم هل سيزيد الأمر سوءًا؟ من آخر يجب أن نسميه يمكن أن تساعدنا؟ هل هذه هي قضيتنا ، أم أننا نتعرض للهجوم؟ هذا يتفق مع العديد من المجالات الأخرى. الطيران ، ومراقبة الحركة الجوية ، وخاصة في المجالات الغنية بالأتمتة.

شيء آخر جدير بالملاحظة هو أن بداية أي حادث ، غالبًا ما تكون غير مؤكدة أو غامضة حول ما إذا كان هذا هو الذي يغرقنا أم لا. في بداية أي حادث ، لا نعرف ببساطة ، خاصة إذا كان يحتوي على كميات كبيرة من عدم اليقين وكميات هائلة من الغموض. إذا كان غير مؤكد وغامض ، فهذا يعني أننا استنفدنا نماذجنا العقلية. لا تتلاءم مع ما نراه ، وتثور هذه الأسئلة. فقط بعد فوات الأوان سيخبرنا إذا كان هذا هو الحدث الذي أسقط الشركة أو إذا كان يوم الثلاثاء قاسياً.

توفر الحوادث معايرة حول كيفية تركيز القرارات ، وحول كيفية تركيز الاهتمام ، وكيفية تركيز التنسيق ، وكيفية تركيز التصعيد. تأثير ضغط الوقت وتأثير عدم اليقين وتأثير الغموض وعواقب العواقب. الأبحاث تؤكد هذه الفرص.

"يجب أن ننظر بعمق إلى الحوادث على أنها" أحداث صعبة غير روتينية ، لأن هذه الحالات الصعبة لها أكبر إمكانات للكشف عن عناصر الخبرة والظواهر المعرفية ذات الصلة. "
- غاري كلاين ، منشئ أبحاث اتخاذ القرارات الطبيعية.

هناك عائلة من الأساليب والمناهج والتقنيات البالية. تحليل المهمة المعرفية. تتبع العملية. تحليل المحادثة. طريقة القرار الحاسم. كيف نظن أن حالات تشريح الجثة لها قيمة تبدو مثل هذا:

حادث يحدث. ربما شخص ما سوف يضع معا جدول زمني. لدينا القليل من الاجتماع. ربما لديك قالب ، وقمت بملء ذلك ، وبعد ذلك قد يقوم شخص ما بإعداد تقرير أو لا ، وبعد ذلك ، لديك عناصر إجراءات ، أخيرًا. نعتقد أن أكبر قيمة ، ربما ربما تكون القيمة الأولى ، هي المكان الذي تتحدث فيه عن معلومات ، والناس يمشون في الجدول الزمني وتروق لك ، "يا إلهي. نحن نعرف كل هذا ".

هذا ليس ما يختبره البحث. يشير البحث إلى أننا إذا جمعنا بيانات ذاتية وموضوعية من أماكن متعددة ، بيانات سلوكية ، ماذا قال الناس ، ماذا فعل الناس ، من حيث نظروا ، ما هي طرق التشخيص التي اتبعوها ولم تكن مثمرة؟ استخلاص المعلومات الميسرة جيدًا يجعل الناس يتناقضون ويقارنون نماذجهم العقلية التي تكون معيبة بالضرورة. يمكنك الحصول على نتائج مختلفة ، بما في ذلك أشياء مثل bootcamp والمواد onboarding والتدريب على الاستئجار الجديد. يمكنك الحصول على ملاحظات حول التسهيلات إذا قمت بإنشاء برنامج لتدريب الميسرين. يمكنك إجراء تغييرات على خريطة الطريق ، تغييرات مهمة حقًا بناءً على ما تتعلمه.

أستطيع أن أقول لك هذا من بعض التجارب. لا يوجد شيء أكثر ثراءً بالنسبة لمهندس جديد أو مهندس جديد يبدأ للتو في حياته المهنية من أن يكون في غرفة مع مهندس مخضرم يعرف كل الزوايا والكراني يشرح الأشياء التي ربما لم يقلها بصوت عالٍ من قبل. لديهم المعرفة. قد يرسمون صورًا ورسومًا تخطيطية لم يرسموها من قبل لأنهم يعتقدون أن الجميع يعرفها. خمين ما؟ لا يفعلون ذلك. إن أكبر قيمة هنا في الواقع ، لأن جودة هذه النتائج تعتمد على جودة ذلك ، إعادة المعايرة. هذا هو فتح لإعادة معايرة النماذج العقلية.

من تقرير ستيلا ، "يُبلغ ويعيد تقويم نماذج الناس لكيفية عمل النظام وفهمهم لكيفية تعرضه للخطر والفرص المتاحة للاستكشاف".

في كثير من الأبحاث ، في جميع الأبحاث الواردة في تقرير ستيلا ، وهو يتناسب مع تجربتي في Etsy أيضًا ، واحدة من أقوى الانعكاسات من الأشخاص الذين يقومون بذلك بطريقة ميسرة للقيام بذلك مقارنة و المتناقضة. "لم أكن أعرف أنها عملت بهذه الطريقة". ثم هناك دائمًا أشياء أخرى ، "كيف نجحت في أي وقت؟" ، الأمر المضحك حتى تدرك أنه أمر جاد. ما يعنيه ذلك هو ، الطريقة التي لم أكن أعتقد أنها نجحت بطريقة مختلفة. الآن ، لا أستطيع حتى أن أتخيل ، لا يمكنني حتى رسم صورة في ذهني عن كيفية نجاحها. ينبغي أن يكون أكثر إثارة للقلق. بالمناسبة ، أريد أن أقول هذا ليس محاذاة. كما قلت ، عبر التمثيل ، لدينا بالضرورة نماذج ذهنية غير مكتملة. لا تتمثل الفكرة في امتلاك نفس النماذج الذهنية ، لأنها غير مكتملة دائمًا ، ولأن الأمور تتغير دائمًا ولأنها ستكون معيبة. لا نريد أن يكون لدى الجميع نفس النموذج العقلي لأنه عندها يحصل الجميع على نفس النقاط العمياء.

بلا لوم - بالعودة إلى منشور المدونة الذي كتبته في عام 2012

"بلا لوم" هو حصص الجدول. إنه ضروري ، لكنه ليس كافيًا. يمكنك بناء بيئة ، وثقافة ، واحتضان ، ونوع من الترحيب بالمنظمة التي تدعم وتسمح للناس بإخبار القصص بكل التفاصيل الفوضوية ، وأحيانًا التفاصيل المحرجة ، دون خوف من الانتقام ، بحيث يمكنك حقًا إحراز تقدم ، و في فهم ما يحدث ، يمكنك ضبط هذا الشرط وما زلت لا تتعلم الكثير. لا يكفي. إنه ضروري ، لكن ليس كافيًا. ما أتحدث عنه هو مجهود أكثر بكثير من المراجعات المعتادة بعد الحادث. حق؟ هذا هو المكان الذي يمكن فيه للمحلل أن يقوم بإعداد البيانات السلوكية ومقارنتها وتنظيمها وتحليلها. ماذا يقول الناس ، ماذا يفعل الناس. هناك مجموعة كبيرة من البيانات التي يمكنهم فحصها لإعدادًا لاستخلاص المعلومات أو استخلاص معلومات جماعي أو استخلاص معلومات فردية ، تتجاوز ... يلمح Postmortems إلى ثراء الحوادث. متابعة هذا يتطلب الكثير من العمل.

بالمناسبة ، يكون الجميع مرهقين بشكل عام بعد انقطاع أو حادث مرهق حقًا يصبح كل شيء واضحًا في بعض الأحيان. هذه هي قوة الإدراك المتأخر ، ولأنه يبدو واضحًا تمامًا ، لا يبدو مثمرًا في استخلاص المعلومات ، لأنك تعتقد أنك تعرف كل شيء بالفعل. المسألة الأخرى هي أن إحاطات ما بعد الوفاة مقيدة بالوقت كذلك. لديك فقط قاعة المؤتمرات لمدة ساعة أو ساعتين. الجميع مشغولون حقًا ، والساعة تدق ، لذا فإن هذا يمثل تحديًا للقيام بذلك بشكل جيد ، حتى في ضوء تلك الأساليب البحثية.

المسألة الأخرى ، لا سيما إذا كنت تبني برنامجًا تدريبيًا لتسهيل استخلاص المعلومات كما فعلت في Etsy ، فلا تزال هناك تحديات تظهر. ما أحب تسميته هو "كل شخص لديه لغز خاص بهم لحل" ، أو "لا تضيع وقتي في التفاصيل التي أعرفها بالفعل." بطريقة كاريكاتورية ، يمكنك التفكير في الأمر بهذه الطريقة:

لأنه قد يكون لديك ساعة واحدة فقط ، فأنت بحاجة إلى استخراج أكبر قدر ممكن من التعلم. كل العمل هو السياق. تتمثل مهمتك في زيادة العائد على الاستثمار في اكتشاف واستكشاف وإعادة بناء السياق الذي يتم فيه العمل في حادثة ، وكيفية العمل وكيف يفكر الناس فوق السطر.

التقييمات هي مفاضلات ، وتلك هي سياق.

في الختام ، يمكن أن تكون جميع الحوادث أسوأ. وجهة النظر السطحية هي أن تسأل ، "ما الخطأ الذي حدث؟ كيف كسر؟ ماذا نصلح؟ "هذه أسئلة معقولة للغاية. إذا كان علينا أن نأخذ مستوى أعمق ، ويمكننا أن نسأل ، "ما هي الأشياء التي دخلت في جعلها لا تقريبًا بالسوء الذي كان يمكن أن تكون عليه؟" لأننا لا نولي اهتمامًا لتلك الأشياء ولا نحددها تلك الأشياء ، قد نتوقف عن دعم هذه الأشياء.

ربما يكون السبب وراء تفاقم المشكلة هو أن شخصًا ما اتصل ليزا ، وليزا تعرف أشياءها. شيء من البحث هو أن الخبراء يمكنهم رؤية ما هو غير موجود. إذا كنت لا تدعم Lisa ، ولم تحدد حتى أن السبب وراء تفاقمه هو أن Lisa كانت هناك. ننسى عناصر الإجراء لإصلاح شيء للحظة. تخيل عالما حيث تذهب ليزا إلى وظيفة جديدة.

مفيد على المستوى الاستراتيجي هو سؤال أفضل. "كيف يمكننا دعم وتشجيع ودعوة وتمويل عملية التفاهم المستمرة في أنظمتنا؟ وتأخذ حقا "فوق الخط" بطريقة مستدامة؟

أين نذهب من هنا؟ لقد واجهت بعض التحديات لك:

  1. قم بتوزيع تقرير ستيلا في شركتك وابدأ حوارًا. حتى لو كنت مشغولاً للغاية أو لم تكن في وضع يتيح لك قراءته بنفسك ، فامنحه ذلك للأشخاص الذين يفعلون ذلك. اطلب منهم ما يتردد صداها. اسألهم عما لا معنى له. اطلب منهم بدء حوار.
  2. انظر بعمق إلى كيفية تعاملك مع مراجعات ما بعد الحدث. الأهم من ذلك ، اذهب إلى العثور على الأشخاص الأكثر دراية بالتفاصيل الفوضوية عن كيفية إنجاز العمل واسألهم: "ما هي القيمة التي تعتقد أن مراجعاتنا الحالية بعد الحادث لها حقًا؟" واستمع.
  3. تحمل مسؤولية تعلم أكثر وأسرع من الحوادث من منافسيك. أنت إما تبني منظمة تعليمية أو تخسر أمام شخص ما.
  4. نحتاج أن نأخذ الأداء البشري على محمل الجد. هذا النقاش يحدث. إنه يحدث في الطاقة النووية. إنه يحدث في الطب. إنه يحدث في مجال الطيران ، ومراقبة الحركة الجوية ، ومكافحة الحرائق.

الأهمية المتزايدة لأنظمتنا ، والإمكانات المتزايدة للضرر الاقتصادي والسياسي والإنساني عندما لا تعمل بشكل صحيح ، وانتشار التبعيات وما يرتبط بها من عدم اليقين كلها تجعلني قلقًا للغاية. إذا نظرت إلى النظام الخاص بك ومشكلاته ، أعتقد أنك ستوافق على أنه يتعين علينا القيام بالكثير أكثر من الاعتراف بهذه المشكلة. علينا أن نعتنقها. ما يمكنك مساعدتي به ، يرجى نشر هذه المعلومات وهذه الأفكار والعرض التقديمي من DevOps Enterprise Summit San Francisco 2017.

أريد أن أسمع منك. ما صدى معك حول هذا؟ ما لم؟ ما هي التحديات التي تواجهها في المؤسسة الخاصة بك على طول هذه الخطوط؟ تعال قل لي. أنا على تويتر.

نُشر في الأصل في itrevolution.com في 30 أبريل 2018.